A mí también me pilló por sorpresa cuando, a las 6:29 de la mañana del 7 de octubre, comenzaron a lanzarse cohetes desde la Franja de Gaza hacia Israel, a pesar de que por entonces prestaba servicio como teniente coronel en la Dirección de Inteligencia Militar de las Fuerzas de Defensa de Israel y estaba al mando de la unidad responsable del análisis estratégico de Hezbolá y Líbano. Solo unas horas después quedó clara la magnitud de la catástrofe en el interior de Israel: 1,200 personas habían sido asesinadas, más de 250 secuestradas, y se habían producido escenas de destrucción inimaginable en localidades de todo el sur de Israel.
Hamás había lanzado un brutal ataque por sorpresa, e Israel no lo había visto venir. Las FDI y todo el aparato de seguridad israelí habían fracasado en su misión más básica: proteger a los ciudadanos del país.
Hamás infligió a Israel el mayor desastre que el pueblo judío había sufrido desde el Holocausto. Y el Estado de Israel —la “nación emergente”, sede del ejército más poderoso de Medio Oriente y de una de las comunidades de inteligencia más prestigiosas del mundo— había descuidado su prevención. La brecha entre la fuerza que se atribuía a Israel y la magnitud de su fracaso me resultaba incomprensible. Sin embargo, dediqué las primeras horas, días y meses de la guerra a comprender a Hezbolá —asegurándome de que tampoco desde ese frente se produjera una sorpresa estratégica—, a estabilizar nuestro trabajo analítico y a restablecer la confianza entre los oficiales de inteligencia después de que el fracaso en Gaza hubiera sacudido todo el sistema.
Solo meses más tarde pude centrarme en las causas del fracaso. Tras retirarme del servicio militar a principios de 2026, el tema se convirtió en una obsesión: necesitaba comprender qué había sucedido con los servicios de inteligencia israelíes y explicárselo a la opinión pública israelí. Creía entonces, al igual que hoy, que esa era mi responsabilidad como alguien que había prestado servicio durante 18 años en la Dirección de Inteligencia Militar y había sido testigo de primera mano de su funcionamiento interno.
Para hacer frente al reto, recurrí a dos lecciones de la aviación. La primera procedía de la comisión que investigó el accidente de helicóptero ocurrido en Israel en 1997, la cual subrayó que “los accidentes no ocurren por casualidad; tienen una causa”. La segunda procedía del estudio de los accidentes de aviación, que demuestra que las catástrofes no suelen ser el resultado de un único fallo, sino de una cadena de fallos que se agravan entre sí hasta provocar una catástrofe. El paralelismo con el 7 de octubre era innegable: se trató del resultado de una cadena de fallos que se podrían haber evitado.
En el centro del desastre se encontraban tres fallos acumulativos —de inteligencia, militar y político— que se reforzaban mutuamente. Los fallos militares y políticos se analizarán en otro foro, esperemos que por una comisión estatal independiente de investigación. Aquí me centraré en el ámbito en el que trabajé durante años: la inteligencia.
Ni la Dirección de Inteligencia Militar, ni la Agencia de Seguridad de Israel (Shin Bet), ni el Mossad lograron comprender la estrategia de Hamás; los preparativos concretos que precedieron al ataque; la capacidad militar de la organización para llevar a cabo un asalto terrestre a gran escala; su percepción de su propia fuerza en relación con Israel; y las lecciones que había extraído de anteriores rondas de combates —entre las que destacaba que un ataque sorpresa iniciado deliberadamente era un requisito previo para cualquier campaña futura.
Con el paso de los años, la inteligencia se convirtió en una especie de bola de cristal que infundía confianza a los responsables políticos.
¿Cómo llegó la comunidad de inteligencia a interpretar los acontecimientos de Gaza de una forma tan diferente de la realidad misma?
En primer lugar, se negó a aprender del pasado, tal y como había hecho Hamás. De haberlo hecho, habría aprendido que los ataques por sorpresa pueden afectar a cualquiera, incluso a las grandes potencias, y pueden desconcertar incluso a las personas más brillantes y capaces. Habría aprendido que ninguna línea defensiva es impenetrable, además de una o dos lecciones de humildad sobre el desequilibrio de poder entre Israel y sus enemigos. La historia, como reza el dicho que a menudo se atribuye a Mark Twain, no se repite, pero sí rima. Los servicios de inteligencia israelíes, sin embargo, solo miraban hacia adelante, nunca hacia atrás.
El fracaso también reflejó un malentendido fundamental sobre la naturaleza de Hamás. A lo largo de los años, la comunidad de inteligencia se convenció a sí misma de que Hamás, aunque era una organización terrorista despreciable, se preocupaba sobre todo por preservar su poder y estaba dispuesta a hacer concesiones significativas para mantener su posición en la sociedad palestina. Más tarde quedó claro que gobernar la Franja de Gaza era secundario frente a la visión ideológica, asesina y antisemita del mundo que daba forma a la organización —y a su líder, Yahya Sinwar, en particular.
Para hacer realidad su visión mesiánica, Sinwar estaba dispuesto a sacrificar a decenas de miles de palestinos e incluso el propio dominio de Hamás en Gaza. Los analistas de inteligencia tuvieron dificultades para comprender a un líder y a un movimiento que actuaban según un conjunto de valores y prioridades radicalmente diferentes. Dentro del marco imperante, aumentar el número de habitantes de Gaza a los que se permitía trabajar en Israel se consideraba, por tanto, una influencia moderadora, mientras que la decisión de Hamás de mantenerse al margen de las rondas de combates entre Israel y la Yihad Islámica Palestina se interpretó como una prueba de que se había visto disuadido.
Al mismo tiempo, se afianzó en Israel una actitud colectiva de desprecio, lo que llevó a los responsables a subestimar las capacidades de Hamás de una forma en que no subestimaban las de Hezbolá o Irán. En varias ocasiones, yo mismo oí cómo se menospreciaba a Hamás tildándolo de “palestinos estúpidos” que distraían a Israel de lo que realmente importaba: el eje chií. Sinwar reconoció esta percepción y se esforzó por reforzar la creencia de Israel de que Gaza no representaba una amenaza real.
Incluso los servicios de seguridad, que advirtieron al primer ministro en varias ocasiones antes del 7 de octubre del creciente riesgo de guerra, creían que los problemas vendrían del norte —de Hezbolá o de Irán— y no consideraban el frente palestino como un peligro inmediato.
Este desprecio también afectó a los recursos de seguridad e inteligencia que Israel dedicó a Gaza antes del 7 de octubre. El frente libanés estaba cubierto por una red estable y sofisticada de analistas y especialistas en recopilación de información que se cuestionaban mutuamente sus evaluaciones. El ámbito de Gaza se confió a un pequeño grupo de personas de las que Israel dependía para comprender a Hamás y sus intenciones.
Los servicios de inteligencia de Israel deben someterse a un cambio fundamental si quieren ser más resistentes ante futuras sorpresas.
El sistema también se veía dominado por una hipótesis estratégica profundamente arraigada: que era muy improbable que los enemigos de Israel lanzaran un ataque deliberado, ya que eran conscientes tanto del enorme desequilibrio de poder como de la fuerza de la disuasión israelí. En todos los ámbitos, la creencia predominante era que la guerra podría estallar a causa de un error de cálculo, una dinámica de escalada o incluso una mayor asunción de riesgos por parte de un adversario; sin embargo, no como resultado de una ofensiva a gran escala similar a la Guerra de Yom Kippur o, en un contexto muy diferente, al ataque a Pearl Harbor.
Esto ayuda a explicar por qué el plan de Hamás de apoderarse de las localidades circundantes a Gaza fue descartado por considerarlo descabellado. ¿Qué enemigo se atrevería a intentar una operación así contra el poderoso Israel?
Mientras tanto, la comunidad de inteligencia se encerró en sí misma. Se negó a permitir que voces externas influyeran en su forma de pensar. En un sistema cerrado con poco margen para el pensamiento no convencional, cuestionar una concepción arraigada resulta extremadamente difícil. Cuando todos piensan igual, nadie piensa como debería.
La Dirección de Inteligencia Militar —y con ella la comunidad de inteligencia en general— destacaba por reclutar a personas excepcionales, pero de un tipo muy concreto. Así pues, se cerró la puerta a quienes pensaban de forma diferente y, en la víspera del 7 de octubre, la comunidad de inteligencia se había vuelto jerárquica, estereotipada y unidimensional.
Con demasiada frecuencia, las voces que cuestionaban la opinión dominante eran descartadas de inmediato por irrelevantes, tediosas, poco profesionales o con experiencia insuficiente. La comunidad de inteligencia también descartaba abiertamente las opiniones discrepantes procedentes de fuera del sistema, ya fueran de ministros del Gobierno, académicos o servicios de inteligencia extranjeros. El mensaje tácito era claro: ¿Qué podrían entender ellos? No son expertos como nosotros.
Sobrecarga de información
Este problema se vio agravado por un reto claramente moderno: la sobrecarga de información. Antes de la Guerra de Yom Kippur, la comunidad de inteligencia recibía un número limitado de indicadores de alerta que apuntaban a la intención de entrar en guerra.
Hoy en día, el volumen de información que llega a la Dirección de Inteligencia Militar es casi inimaginable. Esto ofrece muchas ventajas, pero su inconveniente más grave es que cualquiera que ya esté cautivo de una concepción errónea puede encontrar fácilmente información que la confirme. En un mundo en el que miles de millones de datos entran cada día en los sistemas de la comunidad de inteligencia, ¿cómo pueden los analistas filtrar el ruido, determinar qué es creíble y decidir qué es más o menos alarmante?
Así ocurrió en el período previo al 7 de octubre: las señales de alerta quedaron sepultadas bajo una masa de otra información que parecía contradecirlas. Ante una idea tan arraigada, esas señales apenas lograban llamar la atención suficiente como para influir en los responsables de la toma de decisiones, sobre todo cuando otros indicadores parecían reforzar la opinión predominante.
Se suponía que las salvaguardias profesionales debían abordar precisamente este problema, pero también se habían ido erosionando en toda la comunidad de inteligencia a lo largo de los años. En un proceso gradual, se descuidaron los fundamentos de la profesión —la póliza de seguro destinada a proteger contra catástrofes como la del 7 de octubre—. El sistema priorizó la rapidez y la eficiencia por encima del rigor y la minuciosidad profesionales, y los principios básicos del trabajo de inteligencia quedaron relegados porque se consideraban “demasiado laboriosos”. Los mecanismos esenciales para preservar el conocimiento institucional y extraer lecciones también se deterioraron. Mientras no se produjera un fracaso inequívoco y flagrante, había pocos incentivos para “volver a lo básico”.
Lo ocurrido el 7 de octubre fue el resultado de una cadena de fallos que se podrían haber evitado.
La búsqueda implacable de la eficiencia también desplazó los esfuerzos por mirar más allá del horizonte e identificar peligros potenciales. La Dirección de Inteligencia Militar tenía tanta confianza en sus evaluaciones que consideró que no era necesario seguir las prácticas que habían servido a los profesionales de la inteligencia durante generaciones. La comunidad de inteligencia debería haber funcionado como la industria de la aviación, con múltiples niveles de redundancia que reflejaran la gravedad del riesgo.
En cambio, funcionó como una empresa que cotiza en bolsa decidida a recortar gastos. La Dirección de Inteligencia Militar se comportó como si el peligro fuera un mal informe trimestral, y no una catástrofe estratégica.
Toda la comunidad de inteligencia dependía además, en un grado asombroso, de un número muy reducido de fuentes de inteligencia en la Franja de Gaza. Como resultado, observaba la situación a través de un lente estrecho que generó la falsa convicción de que Hamás se mostraba moderado y no deseaba la guerra.
Esto estaba relacionado, en parte, con el estatus dominante de la Unidad 8200 y la creencia de que la superioridad tecnológica de Israel le permitía comprender cada movimiento que realizaban sus enemigos. Estas capacidades tecnológicas han supuesto una enorme contribución a la seguridad de Israel, pero no son suficientes por sí solas.
Diversifica tus inversiones
La Dirección de Inteligencia Militar no siguió la regla más básica que se enseña en cualquier curso introductorio sobre mercados financieros: diversifica tus inversiones. En lugar de combinar una amplia gama de capacidades de recopilación, la comunidad de inteligencia se volvió dependiente de un tipo concreto de fuente y dio por sentado que esta ofrecía una visión completa de la realidad. Esto ayuda a explicar por qué se concedió tan poca importancia a los informes de las soldados de vigilancia destinadas a lo largo de la frontera con Gaza: ¿por qué tomarlas en serio cuando Israel poseía capacidades tecnológicas extraordinarias que parecían contradecirlos?
El fracaso fue especialmente evidente en el ámbito de la inteligencia de fuentes abiertas.
El 12 de septiembre de 2023, el propio Hamás publicó un vídeo propagandístico en el que se mostraba un ejercicio a gran escala en Gaza, que incluía una incursión marítima hacia la costa, militantes que atravesaban la valla fronteriza en camionetas blancas y simulacros de secuestros. Vi el vídeo por primera vez hace solo unos meses y lo pasé rápidamente porque supuse que se trataba de otro clip más del 7 de octubre. Es difícil expresar la conmoción que sentí al darme cuenta de que se había publicado menos de un mes antes de la masacre.
Hamás le había hecho un regalo a Israel —un adelanto de cómo atacaría apenas unas semanas después— e Israel había hecho la vista gorda. La comunidad de inteligencia no disponía de ningún mecanismo sistemático para supervisar la información disponible públicamente e integrarla en las evaluaciones de inteligencia.
Hatzav, la unidad responsable de la inteligencia de fuentes abiertas, había sido disuelta en 2021, lo que reflejaba la actitud que prevalecía entonces en la Dirección de Inteligencia Militar: si no es la Unidad 8200, entonces no es interesante.
Los acontecimientos de ese día fueron consecuencia directa de graves problemas que llevaban años sin resolverse.
El papel de los servicios de inteligencia en la toma de decisiones a nivel nacional también debe ser objeto de análisis. En un sistema que funcione correctamente, los servicios de inteligencia no deben predecir el futuro ni transmitir a los altos mandos una falsa sensación de certeza. Su función —que, irónicamente, se muestra en letras gigantes en la sede de la Dirección de Inteligencia Militar en Tel Aviv— consiste en ayudar a los responsables de la toma de decisiones a reflexionar sobre el futuro.
Sin embargo, con el paso de los años, y debido a su inmenso poder y prestigio, los servicios de inteligencia se convirtieron en una especie de bola de cristal que infundía confianza a los responsables políticos. Los dirigentes políticos exigían respuestas, y los servicios de inteligencia se las proporcionaban: juicios seguros, certeza absoluta y afirmaciones categóricas, tanto sobre lo que estaba ocurriendo como sobre lo que sucedería a continuación —justo lo contrario de la humildad que se exige a todo analista de inteligencia.
Esto dio lugar a un pacto informal entre los profesionales de la inteligencia y los responsables de la toma de decisiones: la realidad era lo que presentaba la comunidad de inteligencia, y todo lo que no figuraba en sus evaluaciones no existía. En virtud de este acuerdo tácito, los servicios de inteligencia no podían equivocarse en las cuestiones fundamentales.
Y quizá esta fuera la debilidad más grave de todas: la ferviente creencia de que la comunidad de inteligencia de Israel era la mejor del mundo y que su personal era el más talentoso. Recuerdo bien el lema de Havatzalot, el programa insignia de formación de oficiales de inteligencia en el que me formé: “Hacer que lo mejor sea aún mejor”. Los oficiales de inteligencia aprendían a actuar de forma muy similar a sus homólogos de la comunidad de start-ups israelí: a creer en su capacidad para triunfar más allá de toda imaginación.
Esa cualidad es inmensamente valiosa en muchos campos. Pero en el análisis de inteligencia, un exceso de confianza en uno mismo merma la capacidad de escuchar otros puntos de vista y adoptarlos cuando sea necesario. La Dirección de Inteligencia Militar debería, por el contrario, haber ensalzado la humildad, la duda y el plantearse preguntas difíciles, y haber ascendido a quienes encarnaran esas cualidades. Hizo precisamente lo contrario.
Durante mis visitas a colegios y academias premilitares, a menudo oigo la palabra “conspiración”. Pero no hubo ninguna conspiración. Muchas personas también señalan, con razón, la negligencia de algunos oficiales de inteligencia militar aquella noche, y durante las semanas y meses que la precedieron.
Expresión del sistema
Sin embargo, ni la conspiración ni la negligencia pueden explicar la gravedad de este fallo sistémico. El desastre fue consecuencia de deficiencias fundamentales que se acumularon a lo largo de los años hasta alcanzar un punto de ruptura.
Sería reconfortante que la brecha entre la percepción y la realidad pudiera explicarse por una conspiración o la negligencia de unos pocos individuos. La verdad es mucho más inquietante: el fracaso estaba profundamente arraigado en la cultura, la estructura y los métodos de trabajo de la comunidad de inteligencia israelí. Fue el resultado directo de problemas profundos que se dejaron sin abordar durante años. No se trató de un fallo aislado del sistema; fue una expresión del propio sistema y de la forma en que había aprendido a pensar y a operar.
Aun así, Israel no debe tirar el grano con la paja. No dispone de otra comunidad de inteligencia, y se trata de las mismas organizaciones que lograron éxitos extraordinarios en materia de inteligencia contra Hezbolá, Irán y Siria. La comunidad de inteligencia de Israel es un activo nacional, pero debe someterse a un cambio fundamental si quiere ser más resistente ante futuras sorpresas.
Esa es una responsabilidad que tiene consigo misma, pero, sobre todo, con los ciudadanos de Israel y con aquellos que lo sacrificaron todo en esta guerra. El camino a seguir debe incluir una comisión estatal de investigación independiente que examine toda la gama de fallos —de inteligencia, militares y políticos— y formule las recomendaciones necesarias.
Israel no tiene alternativa, y sus enemigos no esperarán. Ahora es el momento de garantizar que se aprendan las lecciones del 7 de octubre y que se reduzca al máximo el riesgo de una próxima sorpresa estratégica. Nuestros enemigos ya están aprendiendo las lecciones del 7 de octubre. La pregunta es si nosotros también lo estamos haciendo.